對于醫藥企業來說，新藥研發耗時很長，有的創新藥從立項到上市甚至需要超過十年時間。對發起并購的藥企來說，選擇并購具有研發實力的小型藥企，可以迅速拓寬產品線，進入新領域。大型藥企之間發生并購，則往往意味著發起并購的企業希望借助并購打破現有的市場格局。

長期以來，醫藥行業是國際跨境并購的熱點行業。近年來，中國醫藥行業發展迅速，跨境并購也逐漸成為中國醫藥企業發展的重要路徑。
　　行業特點決定并購頻繁
　　據1藥才獵頭顧問獲悉，跨境并購投資服務平臺易界發布的《2017前三季度跨境并購趨勢報告》顯示，在今年前三季度的中國企業跨境并購案例當中，醫療健康行業占據了13%，是僅次于制造業的第二大并購熱點行業，共完成了32宗跨境并購案例,超過2016年同期的21宗，涉及金額47億美元,超過2016年同期的37.8億美元。
　　出現這一現象并非偶然。僅2016年，中國藥企跨境并購案例數和涉及金額就已經打破了過往紀錄。由此可見，跨境并購正逐漸成為越來越多中國醫藥企業的選擇。
　　縱觀全球并購市場，醫藥產業一直都是熱點領域。有報道顯示，瑞士著名醫藥公司羅氏制藥的產品當中，超過80%來自于各種形式并購所形成的龐大產品線。在強生、輝瑞等大型國際醫藥公司發展壯大的過程中，并購也都發揮著重要的作用。
　　產業政策助推并購提速
　　近年來，中國醫藥企業跨境并購明顯增多，除了行業特點因素外，國家的產業政策引導行業集中度提升也是其重要推動力。
　　由于國家的醫藥產業政策頻繁出臺，對醫藥行業監管力度日益加大，在醫保控費、取消藥品加成、“兩票制”推行等前提下，整個醫藥行業開始進入優勝劣汰階段。此外，近年來，環保政策頻頻加壓，對藥企的環保要求顯著提升，一些難以達到環保要求的藥企開始逐漸失去競爭力。行業整合加速，集中度提升，推動了國內醫藥企業并購加速。
　　1藥才獵頭顧問從艾美仕市場研究公司的分析報告中了解到，截至今年上半年，我國有3000多家制藥企業，但是，僅前100名就貢獻了60%以上的市場份額，剩下的2900多家企業瓜分不足40%的市場份額。由此可見，我國醫藥市場集中度越來越高。報告認為，按照現在的趨勢，今后集中度提升會更加明顯。

　　業內人士認為，這種趨勢是醫藥行業市場化逐步完善的重要標志。在醫藥市場已經高度成熟的美國，行業集中度很高，催生了強生、輝瑞、默沙東、吉利德、艾伯維、安進、禮來等一大批市值很高的藥企。如強生的市值已經超過3000億美元，對比之下，在中國的上市藥企中，市值最高的恒瑞醫藥僅約2000億元人民幣，差距明顯。
　　在國內行業集中度迅速提升的形勢下，一些醫藥企業試圖通過推進企業國際化，嫁接國外先進技術，尋找新的市場，提升自身競爭力，因而跨國并購也就成為越來越多中國藥企的選擇。其中，復星醫藥在這方面步伐積極，做法極具代表性。
　　今年10月份，復星醫藥宣布，以71.42億元人民幣收購印度仿制藥企業Gland Pharma74%股權的交易完成交割，完成了中國藥企截至目前最大的一筆海外收購。談及此次并購的意義時，復星醫藥董事長陳啟宇說：“中國和印度在制藥領域有很強的互補性。以復星醫藥和Gland Pharma為代表的中印藥企資源嫁接將有利于推動中國藥企在研發創新及仿制藥出口等方面的國際化步伐。”
　　除了復星醫藥，上海醫藥、仙琚制藥、三胞集團等藥企都在今年完成了重要的跨境并購。多家企業都對外表示，跨境并購交易將有助于其推進藥品制造業務的產業升級，加速企業國際化進程，提升企業競爭力。
　　跨境并購風險不容忽視
　　然而，并購并不意味著企業期待的產業升級和國際化進程就能很快順利實現，要讓并購發揮積極作用，企業需要面臨許多的挑戰。如果應對不利，很可能得不償失。
　　回顧醫藥領域的并購歷史，并購效果不佳導致企業走向沒落的案例比比皆是。阿斯利康、強生、默沙東等大型國際醫藥公司都遭遇過耗費巨資并購卻未達預期的困境。最近一個案例是以色列醫藥公司梯瓦制藥，在其耗資400多億美元收購艾爾建仿制藥業務的過程中，為規避審查風險而未能實現所有收購目標，最終還背負了巨額債務，該公司今年第二季度業績未達預期，股價更是一度嚴重下滑。
　　同樣的風險也存在于中國藥企的跨境并購當中。“走出去”智庫的一份研究報告提出了中國企業海外并購過程中可能存在的諸多問題：“一是部分企業存在盲目性，對于在境外并購的目的性和必要性等基礎工作研判不足，急于做大做強，還有一些跟風炫耀的非理性因素驅動;二是少數企業境外并購面臨著高債務財務風險;三是中國企業在海外并購時遇到國外安全審查的干擾，屢屢被否決，增加了企業并購的風險和不確定性。”
　　在醫藥行業領域一些過往的并購案例中，更不乏藥企對并購對象產品認識不清、價值估計過高的情況，最終的結果是藥企付出了高額代價，但產品卻未能獲得市場的廣泛認可。
　　除此之外，藥企還應對業務整合的難度做好充分的準備。“以管理方式的差異為例，中國管理團隊的管理方式往往與國外企業的管理方式有很大不同。在并購完成后，如何做到管理方式上的順利融合對并購效果至關重要。”相關研究認為，在過往的一些成功并購案例當中，被并購企業的原管理層或者由當地團隊組成的新管理層往往發揮著重要作用，因為他們更熟悉本地的文化和法律。1藥才獵頭顧問整理。